Eğitimde Kiriz Yönetimi ve Stratejileri Üzerine

Demir KURTBEYOĞLU

Maarif Müfettişi

Krizin Tanımı

Eğitim örgütlerinde zaman, zaman çeşitli nedenlere bağlı krizler ortaya çıkabilir. Krizin nedeni çoğunlukla çevresel faktörler ile kurum içi yaşanan problemlere dayanır. Kuruma yönelik çevresel faktörleri deprem, sel ve her türlü afat oluştururken; kurum içi problemleri, insan kaynağında yaşanan ani kırılmalar, oluşturur. İnsan kaynağında yaşanan her türlü kırılmalar çeşitli nedenlere bağlı, belirsiz ve önceden kestirilemeyen sorunları ortaya çıkarır. Yönetici çevresel faktörlerle tek başına mücadele edemezken, kurum içerisinde meydana gelen krizlere yönelik tedbirleri alabilir, krizi daha ortaya çıkmadan önleyebilir, yahut yaşanan krizi kurum yararına kazanca dönüştürebilir.

Kurumlarda krizlerin çıkış nedeni önceden tahmin edilemeyen, beklenmedik durum ve davranışlardır.  Bunlar çoğunlukla insan kaynağında uzun süre görülemeyen veya önceden tahmin edilmesi zor olan davranışlar olduğu söylenebilir.

Krizin Etkileri

Eğitim kurumlarında     yaşanan               veya yaşanabilecek krizler, başta okulu amaçlarından uzaklaştıracağı gibi, okulda görev yapan öğretmen, yönetici ve işgrörenler arasında ciddi davranış problemlerine [çatışma, işi bırakma, işi yavaşlatma ve işten ayrılma gibi] neden olabilir.

Kirizin neden olduğu davranış problemleri, kurum içerisinde ciddi çatışmalara ve yaşanan çatışma sonucu  memnuniyetsizliklerin artmasına  ve kurumda giderek amaçlardan sapmaya neden olur. Bunun sonuçları olarak, düşündüğümüzde kurum içerisinde yaşanabilecek çatışma ve hoşgörüsüzlük, kurum içerisindeki huzur ve sükûnu bozabileceği gibi kurumdaki işleyişinde bu durumdan olumsuz etkilendiği görülecektir. İşleyişin bozulduğu, amaçlardan sapmanın gerçekleştiği ve tehditlerin arttığı durumlarda ise acil tedbirlerin alınması gerekmektedir. Alınacak tedbirlerin başında referansları bulunan, bilimsel akla dayalı “kriz yönetimini” seçmek ve uygulamaktır. 

Krizin Yönetimi

Kriz yönetimi yöneticilerin kurumda daha henüz kestirilemeyen davranışlar ortaya çıkmadan davranışın sezilmesini ve önlemeye dönük tedbirlerin alınmasını gerektirir. Bu ise yöneticinin ön bilgisine,  konu ile ilgili birikim ve deneyimlerine  bağlıdır. Açık bir ifade önceden kestirilemeyen ve ansızın ortaya çıkabilen   davranışların yöneticiler tarafından sezilmesi ve tedbirlerin alınması, tamamen  yöneticinin olayları seziş ve kavrayış gücüne bağlıdır. Bu güç kişide yeterlilik olarak görüler.

Bu çerçevede düşündüğümüzde kriz yöneticisinin kurumda beklenmedik şekilde ortaya çıkan sorunların çözümünde kullanabileceği yeterlilikleri, öncelikle uzmanlık bilgisi [teknik bilgi], analitik düşünme becerileri [olayları değerlendirme] ve kavramsaldır.  Kurum   Yöneticisi bu saydığımız yeterliliklere sahip olmalıdır. Ancak bu şekilde yönetici krizleri olması gerektiği gibi yönetebilir, kurumu belirsizlikten   kurtarabilir, kurumda yeniden amaçları ihdas edebilir.  Söylediğimiz gibi bu saydığımız yeterlilikler, yöneticinin olayları önceden sezme ve ortaya çıkan duruma yönelik öngörülerini kolaylaştırdığı gibi sorunu çözmeye dönük en önemli argumanlarıdır.  Dolayısı ile yönetici edindiği deneyim ve öngörüleri sayesinde önceden kestirilemeyen, ancak ortaya çıktıkca giderek ağırlayan  sorumları çözebilir, yahut  öngörülemeyen sorunların ortaya çıkmasına engel olabilir, problemin çözümüne dönük, alternatif çözümler üretebilir.  O halde kiriz yöneticisi yönetmenin, bilgi alt yapısını neler oluşturur?

Güçlü bir yönetim bilgisine dair her türlü teori ve kuramsal bilginin yanında, uygulama becerisi;

Analitik düşünme becerisi;

 Kurumumuz bir eğitim kuruluşu olduğuna göre   köklü bir öğrenme-öğretme becerisini tamamlayacak, teorik alt yapı ile birlikte olayları kavrayış, sonuçları değerlendirme ve iletişim becerilerine, sahip olmaktır. 

Eğitim yöneticisinde bulunması gereken  en önemli     beceri  de, düzeyli bir “kavramsal” ve “beşeri” becerilere salip olmaktır. Kavramsal beceriler; yöneticinin yönettiği kurumla ilgili her türlü bilgiye sahip olmaktır. Beşeri becerileri ise okulu paydaşları ile birlikte  geniş çerçeveli bir tanıma becerisine sahip olmaktır.

Yöneticinin beşeri becerilerini onun önceden sahip olduğu “iletişim” ve “etki” gücü oluşturur. Yöneticinin etkileme gücünü  astlarını adaletle, etik davranışlara uygun hareket etme, demokratik davranışlar sergileme, bilgelik, ahlaklı olma ve alçak gönüllülük oluşturur. Yöneticide görülen bu saydığımız yeterliliklere, aynı zamanda davranış güzelliği diyebiliriz. Okul müdürünün öğretmen, öğrenci ve okulda çalışan her türlü personele dönük örnek olma davranışları, onun yönettiği kişi ve gruplara modül [örnek davranışlar sergileme] olma özelliğinden kaynaklanır. Okul yöneticisinin yahut müdür olarak tanımladığımız kişinin okuldaki bütün süreçleri etkilemesi ve başarılı bir şekilde okulu yönetmesi yukarda açıklamaya çalıştığımız özelliklerle mümkündür. Okul müdürünün bilgi alt yapısını oluşturan öğelerin tam gerçekleşmesi durumunda kırize yol açan durum ve davranışlar, önceden sezilebileceğinden; krizin yönetimi de kolaylaşacaktır. Okul      müdürünün öğreticilikte önder olarak görülmesi ise onun başöğretmen olma özelliğinden kaynaklanır. Başöğretmen okuldaki öğretmen ve öğrencilere, ilham kaynağıdır. Onun bu özelliği yöneciyi okulda, bütün süreçleri[ öğrenme-öğretme ve yönetme] derinden etkileyebilecek ve aynı zamanda kişilik [ yüksek karakter sahibi, etik ve ahlaki davranışlara uygun hareket eden] yönünden de onu insan kaynağına yönelik bütünleyici ve birleştirici bir konuma yükseltecektir. Okuldaki yöneticinin bu saydığımız açıkçası “bilge” ve “erdemli” bir kişiliğe sahip olma durumu, onu okulda her kese karşı ilham kaynağı yapacaktır. İlham kaynağı olmak demek, örgütlü işlerde kişilere bir şey öğretmek değil, öngörü ve gösterdiği davranışları ile çevresine  ışık tutmaktır;  yani çevresini aydınlatmaktır.

Böyle olunca da müdür okulda ve eğitim kurumunda daha sorunlar ortaya çıkmadan çözebilir, krizin gelişini daha en başından önleyebilir. Bu söylediklerimizin tersi olması durumunda ise yönetici kısa bir süre sonra sorunların altında kalarak, okulu ve eylemlerini geriletebilir. Okulun başarısını düşürebilir.

Bu gerilimden, öğrenci ve öğretmenler olumsuz etkilenebilir, bir süre sonra da öğretmenlerin gösterebileceği öğretme davranışları duraksayarak, durgunlaşır ve statik hale gelebilir; eylemler sıradanlaşır.

Öğrenme ve öğretme davranışları dinamik olmaktan çıkarak, eğitimde verimin azalmasına neden olabilir.  Verimin azalması,etkililiğin yok olması ile okul amaçlarından sapar, krizler arka arkaya görülmüş olur. Dolayısı ile  sorunlar büyür, başarısızlık okulun kaderi haline gelir. İstenmeyen bu sonuçlarla karşılaşmamak için yahut ortaya çıkan krizin yeni tedbirlerle atlatılabilmesi için okul yönetiminin yeni stratejilere ihtiyacı vardır.

Yeni Stratajiler

Bunlar: Okul yönetimi tarafından amaca yönelik oluşturulan hiyerarşik takımlar, takımların gerçekleştireceği çalışma ruhu ve işbirliği sayesinde hareket kabiliyeti bulunan gruplardır. Takımların başarısı birlikte hareket etme, ortaya koyulan hedefler etrafında kenetlenme ve her ortaya çıkan durumu kısa sürede değerlendirerek, yeni hareket modelleri oluşturmaktır. Yönetici oluşturacağı takımların öğretmenlerin alan yeterliliği, genel kültür başarısı ve ayrıca yetenek ve ilgilerinin hangi yönde olduğuna dair bir çalışma yaparak, oluşturmalıdır. Çünkü stratejinin başarıya ulaşması için   her disiplinde [branş] görevli öğretmeni, ilgi ve yetenekleri ile birlikte tanımlayarak, takımlara yerleştirmesi ve başarma güdülerini tanıyarak, süreci planlamalıdır. Ayrıca bu süreçte yenilenmeye ve takım ruhunu canlı tutmaya her zamankinden dafa fazla ihtiyaç vardır. Yönetici öğretmenlerin bilgilerini yenilemeleri ve takım ruhunu canlı tutmaları için onları motive etmelidir.

Böylece okuldaki faaliyetler bir bütün olarak değerlendirilmeli, plan organizasyon ve karar süreçlerini öğretmenlerin başarısına göre düzenlemelidir. Kararların geçerliliğini sık sık kontrol edilmeli, sonuçları ile birlikte değerlendirmelidir. Değerlendirmeler okulda yaşanacak yeni bir karar sürecinin de başlangıcı olmalıdır. Bu başlangıç ve öngörüler, öncekinden [ karar sürecine dayalı sonuçlardan] dersler çıkarma şartı ile gerçekleşmelidir. Burada yönetimde kalite döngüsünü savunan deming’in planla, uygula ve kontrol et [PUK] sloganından hareket edilebilir. Süreçin kontrolü ve değerlendirmelerin geçerliliği, okulda gerçekleşen toplantı ve seminerlerde gündeme taşınarak, dikkatlerden uzak tutulmamalıdır. Hatta öğretmenler kurulu toplantılarının bu iş için yerinde bir değerlendirme toplantısı olduğu unutulmamalıdır. Müdür bu toplantıyı hakkıyla yapmalıdır. Takımların çalışmasına dönük her türlü kıyaslama, muhakeme ve uygulamaya dönük sonuçlardan [yerinde eleştiri (eleştiriler genel değil soruya özel olmalıdır) ve tartışma] dersler çıkarma bu toplantıda gerçekleştirmelidir. Bunun için çoğunluk kararına geçilmelidir. Oybirliği de olabilir.

Stratejilerin geçerliliğin denetlemek için kullanılabilecek bir diğer toplanma şekli ise okulda düzenli olarak yapılan zümrelerdir. Zümre toplantıları öğrenme ile ilgili kritik kararların alındığı toplantılardır.  Öğretimin şekline ve yeterliliğine dair en derin analizler zümre toplantılarında yapılır ve olaylar, analitik bir bakış açısı ile tartışılır. Sonuçları başta zümreler olmak üzere, eğitim süreçleri ile ilgili herkesi bağlar. Kararların uygulanmasında yetersizlikler görülüyorsa yeni baştan öğretmen eğitimi gündeme gelebilir. Öğretmen eğitimi için işbaşında yetiştirme ve hizmet içi programlar uygulanabilir. Okul içerisinde ve dışında yapılacak hizmet içi eğitimler ile  yetersizlikler giderilebilir. Çünkü okul yöneticisi öğretmenlerin yetişmesinde ve okulda olumlu bir iklim meydana getirilmesinden sorumludur.  Bu sorumluluğunu eğitim yönetimine dair krizlerin çözümüne dair kurduğu stratejiler üzerinden yönetmelidir.

Öğretmenlerin mesleki ve genel  yeteneklerini geliştirmeye dönük her daim onları isteklendirmeli, takım çalışmalarını ve işbirliğini zinde tutmalı, takımların çalışmasını bozan yahut eğitim faaliyetlerini engelleyen, çalışmakta isteksiz ve  yetersiz kalan öğretmen ve yöneticilere ise yasalar çerçevesinde yaptırımlar uygulamalıdır.  Örneğin [657 S. K ve 5237 S.TCK.257. Mad]. Ödüllendirilecek öğretmen ve yöneticileri [ Ödül Yön.] ise vaktinde ödüllendirmelidir.

Ve sonuç:

Bu hususta;

a) Yönetici okulunda öğretmen ve iş görenlerin performansını sürekli yenileyecek ve geliştirecek adımları atmalı,

b) Maddi kaynaklar ile insan kaynağını bilimsel bulgulardan yola çıkarak  yönetmeli,

c) Okulu ve eylemlerini  sürekli  gelişimsel bir kültürle taçlandırmalı; mevcut kurum kültürünü, gelişme yönelimli, başarıya odaklı  yeniden inşa etmelidir.

Çünkü bu sürecin sonunda sorunlar daha problem dönüşmeden çözülebilir.